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Inhaltsverzeichnis
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Riemann

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EINLEITUNG
Wir haben etwas Neues darüber zu sagen, wie man ein Unternehmen aufbaut, führt und vergrößert (oder nicht vergrößert).
Unser Buch basiert nicht auf wissenschaftlichen Theorien, sondern auf unserer Erfahrung. Wir sind seit über zehn Jahren im Geschäft. In dieser Zeit gab es zwei Rezessionen und eine geplatzte Spekulationsblase; angesagte Geschäftsmodelle und Untergangsprognosen kamen und gingen – aber wir machten die ganze Zeit Gewinn.
Wir sind ein bewusst kleines Unternehmen und entwickeln Software, mit deren Hilfe andere kleine Unternehmen und Gruppen effizienter arbeiten können. Über drei Millionen Menschen weltweit nutzen unsere Produkte.
Wir begannen 1999 zu dritt als Beratungsfirma für Webdesign. 2004 waren wir mit der Projektmanagement-Software unzufrieden, die unsere ganze Branche verwendet, und entwickelten unsere eigene: Basecamp. Als wir die webbasierte Software unseren Kunden und Kollegen zeigten, erklärten alle: »Das brauchen wir auch für unser Unternehmen.« Fünf Jahre später macht Basecamp einige Millionen Dollar im Jahr Gewinn.
Heute verkaufen wir auch andere Webanwendungen. Highrise, unser einfaches CRM-Tool (Customer Relationship Management) zur Kontaktverwaltung, wird von Tausenden kleinen Unternehmen verwendet, die damit Aufträge und über zehn Millionen Kontakte verwalten. Über 500 000 Personen haben Backup abonniert, unsere Anwendung fürs Intranet und zum Wissensaustausch. Und mit Campfire, unserem Gruppen-Chat für die Geschäftswelt in Echtzeit, wurden schon über 100 Millionen Nachrichten versandt. Außerdem entwickelten wir ein Open-Source-Framework namens Ruby on Rails, das in einem Großteil der Web 2.0-Welt genutzt wird.
Manche halten uns für eine Internetfirma, doch der bloße Gedanke daran lässt uns schaudern. Internetunternehmen sind dafür bekannt, dass sie zwanghaft Mitarbeiter einstellen, mit Geld nur so um sich werfen und spektakulär scheitern. So sind wir nicht. Wir sind klein (16 Mitarbeiter bei Drucklegung), bescheiden und rentabel. Viele sagen, unsere Art, eine Firma zu führen, sei unmöglich. Unser Erfolg ist ihrer Ansicht nach nur ein Glückstreffer. Sie raten anderen, nicht auf uns zu hören. Wir wurden sogar schon als unverantwortlich, rücksichtslos und – schluck! – unprofessionell bezeichnet.
Unsere Kritiker verstehen nicht, wie ein Unternehmen Wachstum, endlose Besprechungen, Budgets, Vorstände, Werbung, Verkaufspersonal und »die reale Welt« ablehnen und dennoch gedeihen kann. Aber das ist ihr Problem, nicht unseres. Sie sagen, man muss zu den umsatzstärksten Unternehmen gehören, zu den Fortune 500. Wir gehören lieber zu den Unternehmen mit fünf Millionen zufriedenen Kunden, sozusagen den Fortune 5 000 000.
Unsere Kritiker glauben nicht, dass man Mitarbeiter haben kann, die sich fast nie sehen, weil sie auf acht Städte auf zwei Kontinenten verteilt sind. Sie sagen, ohne Hochrechnungen und Planungen für die nächsten fünf Jahre kann man keinen Erfolg haben. Sie irren sich.
Sie sagen, man braucht eine PR-Firma, um in die Zeitung oder in Zeitschriften zu kommen, etwa in Time, BusinessWeek, Inc., Fast Company, New York Times, Financial Times, Chicago Tribune, Atlantic, Entrepreneur und Wired. Sie irren sich. Sie sagen, man kann seine Erfolgsformeln und Geheimnisse nicht offenlegen und trotzdem besser als die Konkurrenz sein. Wieder falsch.
Unsere Kritiker behaupten, man kann ohne aggressives Marketing und einen hohen Werbeetat nicht mit den ganz Großen konkurrieren. Man kann keinen Erfolg mit Produkten haben, die weniger als die der Konkurrenz können. Man kann nicht alles erst regeln, wenn es anfällt. Aber genau das haben wir gemacht.
Die Kritiker haben immer einiges zu meckern. Wir sagen, dass sie sich irren. Das haben wir bewiesen. Und wir haben dieses Buch geschrieben, damit auch unsere Leser den Kritikern zeigen können, dass sie sich irren.
Zunächst nehmen wir die heutige Wirtschaft unter die Lupe. Wir gehen bis zu den Grundlagen und erklären, warum es an der Zeit ist, die traditionellen Vorstellungen von Unternehmensführung über Bord zu werfen. Darauf bauen wir dann neu auf. Wir beschreiben, was man beachten muss, wenn man sein eigenes Unternehmen gründet, warum man weniger benötigt, als man denkt, wann man loslegen soll, wie man bekannt wird, wen man einstellen soll (und wann) und wie man alles unter Kontrolle hält.
Also, legen wir los.

EINSTIEG
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Die neue Realität

Unser Buch ist anders und soll nicht den üblichen Unternehmertyp ansprechen, sondern eine ganze Bandbreite von Interessierten – von denjenigen, die noch nicht einmal daran gedacht haben, eine eigene Firma zu gründen, bis zu denjenigen, die bereits ein erfolgreiches Unternehmen führen.
Es ist für Hardcore-Unternehmer, für Machertypen. Für Menschen, die das Gefühl haben, sie wären dazu geboren, die Ärmel hochzukrempeln, zu führen und zu erobern.
Es ist aber auch für die weniger aggressiven Eigentümer kleiner Unternehmen. Die vielleicht nicht der egoistische Gewinnertyp sind, denen ihr Unternehmen aber trotzdem am Herzen liegt. Menschen, die nach Tipps suchen, um mehr zu tun, effizienter zu arbeiten und richtig Gas zu geben.
Unser Buch ist sogar für diejenigen, die festangestellt sind, aber immer davon geträumt haben, ihr eigenes Ding zu machen. Vielleicht gefällt ihnen ja ihre Arbeit, aber nicht ihr Chef. Vielleicht langweilen sie sich auch einfach nur. Sie wollen etwas machen, was ihnen gefällt und mit dem sie trotzdem Geld verdienen.
Und schließlich ist unser Buch auch für diejenigen, die noch nie daran gedacht haben, sich selbstständig zu machen. Vielleicht halten sie sich für ungeeignet. Vielleicht denken sie, sie hätten dafür nicht genug Zeit oder Geld, oder sie glauben, es fehle ihnen die notwendige Überzeugung, um so etwas durchzuziehen. Vielleicht haben sie auch Angst, sich in die Schusslinie zu stellen. Oder sie halten Unternehmertum und Business für unanständige Wörter. Unabhängig davon ist dieses Buch auch für sie.
Die Zeiten haben sich geändert. Heute kann jeder Unternehmer werden. Arbeitsmittel, an die früher schwer heranzukommen war, sind heute leicht zugänglich. Technologie, die früher Tausende kostete, ist heute für ein paar Dollar oder kostenlos zu haben. Ein Einzelner kann die Arbeit von zwei oder drei Personen, manchmal sogar einer ganzen Abteilung erledigen. Was vor ein paar Jahren noch unmöglich war, ist heute ganz einfach.
Man muss heute keine 60, 80 oder 100 Stunden in der Woche schuften, damit ein Unternehmen funktioniert. Zehn bis 40 Stunden in der Woche reichen völlig. Man muss nicht seine kompletten Ersparnisse investieren oder enorme Risiken eingehen. Man kann seinen normalen Job behalten, nebenher ein eigenes Unternehmen führen und trotzdem den erwünschten Umsatz erreichen. Man braucht nicht einmal ein Büro. Heute kann man von zu Hause aus arbeiten oder mit Leuten, die man noch nie getroffen hat, weil sie Tausende Kilometer entfernt wohnen. Es ist an der Zeit, die Arbeit zu überarbeiten. Fangen wir an.

HINDERNISSE
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Ignorieren Sie die reale Welt

»Das würde in der realen Welt nie funktionieren.« Diesen Satz bekommt man ständig zu hören, wenn man anderen von einer neuen Idee erzählt.
Die reale Welt klingt furchtbar deprimierend – erstaunlich, dass dort überhaupt jemand leben will. Neue Ideen, ungewohnte Ansätze und fremde Konzepte haben dort nie eine Chance. Durchsetzen kann sich nur das, was die Leute schon immer kannten und schon immer so machten, selbst wenn es ineffizient und fehlerhaft ist.
Wenn man ein bisschen an der Oberfläche kratzt, muss man feststellen, dass unter den Bewohnern der »realen Welt« Pessimismus und Verzweiflung vorherrschen. Sie erwarten, dass neue Konzepte scheitern. Sie gehen davon aus, dass unsere Gesellschaft noch nicht bereit für den Wandel oder gar nicht dazu fähig ist.
Schlimmer noch, sie wollen andere mit hinunterziehen. Wenn jemand voll hoffnungsfrohem Ehrgeiz steckt, versuchen sie ihn davon zu überzeugen, dass seine Ideen nicht umsetzbar sind. Sie erklären ihm, sie seien reine Zeitverschwendung.
Hören Sie nicht auf die Pessimisten. Diese Welt existiert vielleicht für die Schwarzseher, das heißt aber nicht automatisch, dass Sie auch darin leben müssen.
Wir wissen das, weil unser Unternehmen allen Anforderungen der realen Welt widerspricht. In der realen Welt kann man nicht über ein Dutzend Mitarbeiter in acht verschiedenen Ländern auf zwei Kontinenten beschäftigen. In der realen Welt kann man ohne Verkaufspersonal und Werbung nicht Millionen Kunden gewinnen. In der realen Welt kann man seine Erfolgsformel nicht preisgeben. Aber all das haben wir getan und davon profitiert.
Die reale Welt ist kein Ort, sondern eine Ausrede. Ein Vorwand, dass man es nicht versucht. Sie hat nichts mit Ihnen zu tun.
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Aus Fehlern lernen wird überbewertet

In der Geschäftswelt hält man Versagen mittlerweile für einen festen Bestandteil des Lernprozesses. Ständig wird einem erzählt, dass neun von zehn Unternehmen scheitern. Dass die Erfolgsaussichten für die eigene Firma gering bis gar nicht vorhanden sind. Dass Versagen gut für die Charakterbildung ist. Die Leute raten einem: »Scheitere früh und oft.« Da das Scheitern quasi erwartet wird, kann man gar nicht anders, als es zu verinnerlichen. Aber lassen Sie sich nicht von der Statistik irreführen. Das Scheitern anderer ist nichts anderes als genau das: das Scheitern der anderen.
Wenn andere ihr Produkt nicht vermarkten können, hat das nichts mit Ihnen zu tun. Wenn andere kein Team aufbauen können, hat das nichts mit Ihnen zu tun. Wenn andere nicht den richtigen Preis für ihre Arbeit verlangen, hat das nichts mit Ihnen zu tun. Wenn andere mehr ausgeben, als sie verdienen … Mittlerweile ist Ihnen sicher klar, was wir sagen wollen.
Eine andere häufige Fehlannahme: Man lernt aus seinen Fehlern. Was lernt man wirklich aus seinen Fehlern? Man kann lernen, wie man etwas nicht machen soll, aber was bringt das? Man weiß dann immer noch nicht, was man als Nächstes tun soll.
Vergleichen wir das Lernen aus Fehlern mit dem Lernen aus Erfolgen. Erfolg gibt einem richtig Auftrieb. Wenn man Erfolg hat, weiß man, was funktioniert – und kann den Erfolg wiederholen. Und das nächste Mal macht man es wahrscheinlich noch besser.
Versagen ist nicht die Voraussetzung für Erfolg. Laut einer Untersuchung der Harvard Business School ist die Wahrscheinlichkeit, dass bereits erfolgreiche Unternehmer erneut Erfolg haben, deutlich größer (die Erfolgsquote für ihre zukünftigen Unternehmen beträgt 34 Prozent). Unternehmer dagegen, deren Firmen beim ersten Mal scheiterten, hatten danach fast die gleiche Erfolgsquote wie Personen, die zum ersten Mal ein Unternehmen gründeten: nur 23 Prozent. Wer schon einmal gescheitert ist, hat also genauso viel Erfolg wie jemand, der es noch nie probiert hat. Die Erfahrung, die wirklich zählt, ist der Erfolg.
Das ist keine große Überraschung: Genauso funktioniert die Natur. Die Evolution hält sich nicht mit früheren Misserfolgen auf, sondern baut immer auf dem auf, was funktioniert. Und das sollten Sie auch.
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Planen heißt raten

Langfristige Unternehmensplanungen sind reine Fantasterei, es sei denn, Sie sind Wahrsager von Beruf. Es gibt einfach zu viele Faktoren, die man nicht kontrollieren kann: die Marktlage, Wettbewerber, Kunden, die Wirtschaft allgemein und so weiter. Wenn man einen Plan erstellt, hat man das Gefühl, man hätte alles unter Kontrolle, obwohl man das meiste gar nicht kontrollieren kann.
Warum nennen wir die Dinge nicht beim Namen und sagen, was Pläne wirklich sind: Vermutungen. Bezeichnen Sie Ihren Unternehmensplan als Unternehmensvermutung, Ihren Finanzplan als Finanzvermutung und Ihren Strategieplan als Strategievermutung. Jetzt müssen Sie sich keine großen Gedanken mehr darüber machen. Pläne sind den Stress einfach nicht wert.
Wenn man aus Vermutungen Pläne macht, begibt man sich auf gefährliches Terrain. Bei Plänen bestimmt die Vergangenheit über die Zukunft. Sie verpassen Ihnen Scheuklappen: »So machen wir das, weil wir gesagt haben, dass wir es so machen werden.« Und da liegt das Problem: Pläne und Improvisation passen nicht zusammen. Aber Sie müssen improvisieren können. Sie müssen Gelegenheiten beim Schopf packen, wenn sie sich bieten. Manchmal müssen Sie sagen: »Wir werden eine neue Richtung einschlagen, weil das heute sinnvoll ist.«
Auch der Zeitpunkt, an dem man eine langfristige Planung erstellt, ist meist falsch. Die meisten Informationen hat man während eines Projekts, nicht vor dem Projekt. Aber wann arbeitet man den Plan aus? Normalerweise bevor man überhaupt angefangen hat. Es gibt keinen ungünstigeren Zeitpunkt, um eine wichtige Entscheidung zu treffen.
Das heißt nicht, dass Sie nicht über die Zukunft nachdenken oder überlegen sollten, wie sie kommende Hindernisse angehen könnten. Das sollte man durchaus. Sie müssen sich nur nicht verpflichtet fühlen, alles aufzuschreiben oder daraus eine fixe Idee zu machen. Wenn Sie einen großen Plan ausarbeiten, werden Sie ihn aller Wahrscheinlichkeit nach ohnehin nie mehr ansehen. Pläne, die länger als ein paar Seiten sind, enden meist als Fossilien im Aktenschrank.
Verzichten Sie auf die Ratespielchen. Entscheiden Sie, was Sie diese Woche machen werden, nicht nächstes Jahr. Finden Sie heraus, was das Wichtigste ist, und setzen Sie das in die Tat um. Treffen Sie Entscheidungen, kurz bevor Sie etwas angehen, nicht weit im Voraus.
Improvisieren ist völlig in Ordnung. Steigen Sie einfach ins Flugzeug und heben Sie ab. Ein schönes Hemd, Rasiercreme und eine Zahnbürste können Sie sich immer noch kaufen, wenn Sie angekommen sind.
Vielleicht macht es Ihnen Angst, ohne einen Plan zu arbeiten. Aber blind einem Plan zu folgen, der keinen Bezug zur Realität hat, macht noch viel mehr Angst.
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Warum wachsen?

Immer wieder wird man gefragt: »Wie groß ist Ihr Unternehmen?« Eine oft beiläufig gestellte Frage, allerdings erwartet man keine beiläufige Antwort. Je größer die Zahl, desto beeindruckender, professioneller und mächtiger wirken Sie. »Wow, nicht schlecht!«, bekommt man zu hören, wenn man sagt, man habe über hundert Mitarbeiter. Wenn man ein kleines Unternehmen hat, hört man »Oh … schön.« Die erste Antwort ist ein Kompliment, die zweite eine Höflichkeitsfloskel.
Warum ist das so? Was ist so toll an Wachstum und Umsatz? Warum ist immer Expansion das Ziel? Was macht Größe, abgesehen davon, dass man damit seinem Ego schmeichelt, so attraktiv? (Und wir wollen eine bessere Antwort hören als »Kostenersparnis durch Größenvorteil«.) Was ist falsch daran, die richtige Größe für sich zu finden und dabei zu bleiben?
Betrachten wir etwa Universitäten wie Harvard und Oxford und sagen: »Wenn sie doch nur expandieren und Niederlassungen einrichten und Tausende Professoren einstellen und weltweit operieren und weitere Universitäten auf der ganzen Welt gründen würden … dann wären das richtig gute Universitäten«? Natürlich nicht. Den Wert solcher Einrichtungen bemessen wir nicht nach ihrer Größe. Warum bewerten wir dann Unternehmen danach?
Vielleicht liegt die richtige Größe für Ihr Unternehmen bei fünf Mitarbeitern. Vielleicht bei 40. Vielleicht auch bei 200. Vielleicht reichen aber auch nur Sie und ein Laptop. Stellen Sie nicht vorzeitig Vermutungen an, wie groß Sie einmal werden sollten. Wachsen Sie langsam und schauen Sie, was sich richtig anfühlt – die vorzeitige Einstellung zu vieler Mitarbeiter ist der Tod vieler Unternehmen. Und vermeiden Sie große Wachstumssprünge – Sie können dazu führen, dass Sie Ihre geeignete Größe einfach überspringen. Klein sein ist nicht nur ein Sprungbrett. Klein sein ist an sich schon ein erstrebenswerter Zustand.
Ist Ihnen schon einmal aufgefallen, dass kleine Unternehmen davon träumen, größer zu sein, große Unternehmen dagegen wünschen, sie wären agiler und flexibler? Bedenken Sie, wenn Sie erst einmal groß sind, ist es sehr schwer, sich zu verkleinern, ohne Mitarbeiter zu entlassen (was sich negativ auf das Arbeitsklima auswirkt) und die gesamte Unternehmensstruktur zu ändern.
Die ständige Steigerung muss nicht Ihr Ziel sein. Und wir reden hier nicht nur über die Zahl der Mitarbeiter. Das gilt auch für Ausgaben, Mieten, IT-Infrastruktur, Ausstattung und so weiter. Diese Dinge passieren nicht einfach mit Ihnen. Sie selbst entscheiden sich dafür oder dagegen. Und wenn Sie sich dafür entscheiden, laden Sie sich damit auch neue Probleme auf. Wenn Sie viele Ausgaben haben, sind Sie gezwungen, ein komplexeres Unternehmen aufzubauen – das deutlich schwieriger und anstrengender zu führen ist.
Lassen Sie sich nicht verunsichern, wenn Sie vorhaben, ein kleines Unternehmen zu gründen. Jeder, der ein zukunftsfähiges und rentables Unternehmen führt, egal, ob groß oder klein, kann stolz auf sich sein.
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Workaholics

Unsere Gesellschaft feiert Workaholics. Immer wieder hören wir von Leuten, die bis in die Puppen arbeiten. Sie schlagen sich die Nächte um die Ohren und schlafen im Büro. Man erntet Hochachtung, wenn man sich wegen eines Projekts fast umbringt. Das Arbeitspensum kann gar nicht hoch genug sein.
Aber zu viel Arbeit bis hin zur Arbeitssucht ist nicht nur unnötig, sondern auch dumm. Mehr arbeiten heißt nicht, dass einem die Arbeit besonders am Herzen liegt oder man mehr zustande bringt. Es heißt lediglich, dass man mehr arbeitet.
Letzten Endes lösen Workaholics keine Probleme, sondern schaffen welche. Zum einen ist ein so hohes Arbeitspensum auf Dauer gar nicht durchzuhalten. Wenn der Zusammenbruch kommt – und er kommt bestimmt -, wird alles umso schlimmer.
Außerdem haben Workaholics den Sinn ihrer Arbeit nicht begriffen. Sie versuchen Probleme durch ein erhöhtes Arbeitspensum zu beheben. Geistige Trägheit soll durch schiere Gewalt ausgeglichen werden. Das führt zu schwerfälligen Lösungen.
Workaholics können sogar Krisen auslösen. Sie bemühen sich nicht, effizienter zu arbeiten, weil sie nämlich Überstunden insgeheim mögen. Sie fühlen sich gern als Held. Sie schaffen oft (unbewusst) Probleme, nur damit sie mehr arbeiten können.
Workaholics geben den Kollegen, die nicht ständig Überstunden machen, ein Gefühl der Unzulänglichkeit, weil diese »nur« die normale Arbeitszeit in der Firma bleiben. Das schafft Schuldgefühle und allgemein eine schlechte Stimmung. Mitarbeiter sitzen ihre Stunden einfach ab und bleiben länger, weil sie sich dazu verpflichtet fühlen, ohne wirklich produktiv zu arbeiten.